CRM的中国式困局

时间:2019-10-22 14:23来源:棋牌游戏注册送100元 点击:

CRM之所以在美欧有市场,一个重要的原因是:美欧企业对销售规范、管理流程和交易的合规性都有硬性要求,上CRM成为一种必需。而国内企业则没有这些要求,销售管理无定式和随需而变,是中国式营销管理的最大特色。这就很难形成一套业务规则和管理模式,CRM缺乏企业的落地基础。

超越CRM的生态系统

正因为CRM是美欧企业的“标配”要求,所以Salesforce无需去教育和说服客户。它要做的就是替换:用新技术和新平台打造的SaaS CRM,替换客户原有系统(包括报表和工具方式)。Salesforce能够在一个存量市场上重新划分和占有较大的市场份额,靠的是SaaS相比传统软件给用户带来更大的利益。

Salesforce的成功即使在美欧,也是一个现象级的标杆,在现实环境下很难复制:

CRM很难像财务软件那样说清对应的业务;也很难给客户一个购买的理由,即能够解决企业中谁的什么业务痛点。如果说CRM的服务对象是销售人员,能够帮助销售员缩短销售周期和提升成交率;而实际上销售员还是以他自己的方式去“快速”成交;一个成交也很难证明与是否使用CRM有关。如果说CRM服务于销售领导的管理,数据的全程可视化等等;但所需的数据还得是销售员提供,这也无法保证填报数据的准确和完整。

虽然Salesforce式的成功很难复制,但营销领域仍然是2B SaaS创业中,最有可能成功的赛道。

续费率永远是SaaS的生意根本,要复制Salesforce?先看看它40万家客户的续费率:97%。

国内Salesforce的模仿者就没有这样的基础环境,更多的是在做CRM的教育和培育工作,既没有存量市场,也看不到增量市场,企业对SaaS的接受程度也不高。

现实情况是,大部分CSM是原来客服的角色;对于使用中的业务和改进问题,项目外的CSM很难接得住。

这就要求实施顾问具有超强的业务理解能力和项目管理能力,否则几周的项目,都可能变成一个旷日持久的项目。

虽然CRM有一套经典的市场营销理论作基础,但作为一个IT的业务系统,其本身就是一个边界不明的模糊存在,这导致其市场和销售的效率都非常低。

 Salesforce对CRM领域的重要贡献,是创造了一个包含CRM大逻辑母体,其中很多细分业务模块,可以作为业务单点深挖价值,做容易落地的创业项目。在CRM大概念下的业务可以进一步细分,例如:市场自动化、销售自动化、销售赋能、合同履约、服务自动化,甚至客户成功等等。

营销的效率非常低

依靠资本实力,通过大规模的收购,迅速补齐和增强了所有业务和技术的短板,形成了完整的生态系统,而不只是一个CRM了。

对于传统软件项目,无论客户最后使用与否,只要项目验收和回款,项目即算成功交付,更不会影响收益;而对于SaaS交付来说,交付和推广不成功就谈不上续费,这一单就是个赔本生意。

客户成功无法保证真能成功

既然Salesforce已经很火了,美欧的CRM市场也已经非常成熟,中国CRM市场也要爆发? Salesforce的成功可以复制过来吗?

综上所述,国内CRM市场不可能在短期内被“催熟”;至于说国内CRM市场将要爆发,也只是创业公司和投资人的一厢情愿。

独一无二的创始人

如果说Salesforce在中国水土不服,国内的CRM厂商水土也没有服;这与其说是CRM的问题,不如说是“水土”问题。

为了能够吸引资本,选择CRM赛道的创业公司,都说自己要做中国的Salesforce。原以为只要复制了Salesforce的平台和产品,就能在国内市场复制其成功。

综上所述,创业公司想复制Salesforce几乎没可能。实际上,大部分Salesforce模仿者目前面对的问题,都不是能否复制的问题,而是自身的生存问题。

创始人马克·贝尼奥夫作为Oracle的副总裁和北美区的销售负责人,深谙营销之道,20年中始终坚持其经营的SaaS之路而没有改变方向,最终引导Salesforce走向成功。

垂直领域的CRM,是超车的另一条弯道。与Salesforce这样复杂的平台生态型CRM相比,垂直CRM相当于是为某个行业或领域定制的解决方案。因为模板化效应,其复杂度更低、更能贴近行业客户实际业务,因而容易被行业客户所接受,比如Demandware(电商平台,被Salesforce收购)、Veeva。

即使如此,Salesforce在美欧的巨大成功,还是引来大批前赴后继的复制者和押注CRM赛道的VC,依靠Salesforce的复制,能摆脱CRM的困局吗?

因为缺少Salesforce那样标准的行业和领域的CRM业务框架,市场宣传声称的效果、销售员的承诺、及客户不断追加的需求,最后都会落到实施顾问的头上,实施过程变成全新的创造过程。

也许你会说:即使营销和交付都有问题,不是还有CSM吗?如果是这个逻辑,就要求实施的水平要比售前高、而CSM的业务能力要比实施高(事实上的确要求CSM必须是领域的业务专家),这个组织的能力模型,对于SaaS创业公司来说要求太高了。

Salesforce除了平台生态之外,最有价值的就是行业方案和实践的积累。20年的跨度太大、积淀的东西太多,再弯的道也难以超越。

在美欧顺风顺水的Salesforce,进入中国后的表现也未达到预期。有数据表明18年Salesforce在中国市场上营收约2亿美金,如果数据准确的话,这只相当于其全球营收的1%左右。另一方面,同期国内第一阵营的CRM厂商营收加以来也就这么多,说明CRM的需求很有限。

之所以把这三个问题单独拿出来讨论,是因为它们联合作用的结果,可能使续费率迅速衰减:因为不好卖,才产生更多超范围项目;超范围项目的交付成功率会更低,从而导致续费率更低。

只做CRM并不会有千亿美金的市值,生态系统的拓展能力,给了资本市场极大的想象空间,而使市值被进一步放大。

然而,一旦进入实操,就会遇到这些致命的问题:

交付质量影响续费率

随着Salesforce成为2B网红,不但带火了美欧的CRM,还形成了国内2B SaaS的重要赛道。现在又有Salesforce联手阿里进军国内市场,以及百度CRM的入局,令已经沉寂下来的CRM又热闹起来。

20年的行业积累

资本市场的放大效应

对于大量的SMB来说,这些都不是其关心的重点,而快速成交才是其刚需;而拓展大客户市场似乎是目前解决营销问题的出路。

本文经ToBeSaaS(公众号 ID: gh_66062ec0961b)戴珂老师授权转载,转载请联系出处。

事实上,美欧CRM市场不止有Salesforce,还有更细分领域的小池塘里的大鱼,如Hubspot(集客营销)、Pipedrive(销售漏斗)、Salesloft(互动营销)、Seismic(销售赋能)、Act!(CRM for SMB)、Zendesk和Gainsight(CSM)等。

更为重要的是:营销领域细分业务和垂直领域CRM,能有效提高营销效率和实施效率,控制交付质量,窄业务领域的CSM也更容易培养,这可以摆脱Salesforce模仿者面临的三大问题。

一、CRM离“爆发”还有多远?二、为什么Salesforce的成功不可复制?三、模仿者的困局四、为什么非要成为Salesforce?

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